4-2- نوآوری و کارآفرینی:

در حالت کلی استراتژیهای کسب و کار در یکی از دسته بندی‌های فوق جای خواهد گرفت، لیکن افزایش رقابت در سطح جهانی و ظهور رقبای جدید، باعث افزایش تعداد گزینه‌های پیش رو برای مشتریان کالاها و خدمات می‌گردد و از طرف دیگر کاهش درآمدهای سازمانها و شرکتها را به دلیل متمایل شدن مشتریان به سمت محصولات و خدمات ارایه شده از سوی رقبا در پی خواهد داشت. لذا در این شرایط شرکتهای موفق خواهند بود که از طریق نوآوری و ارایه محصولات و خدمات نوآورانه به مشتریان خود، گوی سبقت را از رقبادر تامین نیازهای مشتریان بربایند. نوآور بودن یک عامل کلیدی برای کسب و کارهای امروزیست، زیرا می‌تواند منبعی از پیشرفت و رشد قابل توجه برای یک شرکت باشد. نوآوری فرآیندی است که در آن از طریق ساختارشکنی در بازار موجود و با معرفی محصولات و یا خدمات جدید ثروت و ارزش ایجاد می‌شود، که باعث حرکت منابع به سمت شرکتهای جدید می‌گردد و در نتیجه اجازه رشد شرکتهای جدید را می‌دهد.نوآوری و خلق کسب و کارهای جدید بصورت تصادفی و موردی گرهی از مشکلات سازمانها و شرکتها باز نخواهد کرد و استمرار در ایجاد خدمات نوآورانه، نیازمند برنامه ریزی و مدیریت صحیح و تفکر استراتژیک در این زمینه خواهد‌داشت (سلیمی، 1386).

بخش خدمات بعنوان بخشی که بهره وری آن روز به روز در حال افزایش است و بطور روزافزونی بر گستره فعالیت آن افزوده می‌شود، بطور قابل ملاحظه ای می‌تواند ازفرآیندهای نوآوری متاثر شود. بنابراین مدیریت صحیح و جهت دهی به نوآوری و خلاقیت های موجود، اهمیت بالایی پیدا خواهد کرد. امروزه مفهوم نوآوری اساس یک کسب و کار موفق است. با تغییرات سریع در محیط کسب و کار، یک شرکت نمی‌تواند بازار فروش خود را نگه دارد و یا سود زیادی را در بلندمدت بدست آورد، مگر اینکه نوآوری داشته باشد. بدون نوآوری، محصولات جدید و روشهای جدید انجام کسب و کار اصلا پدیدار نمی‌شوند و بیشتر سازمانها برای همیشه گرفتار خدمات قدیمی و روشهای کهنه می‌شوند (دویل, 1988).

تشخیص و تداوم حیات و بقای سازمانها نیازمند یافتن راه‌حلها و روشهای جدید مقابله با مشکلات است که به نوآوری و کارآفرینی روشهای جدید کسب و کار بستگی دارد. دنیای پر رقابت کنونی به‌گونه‌ایست که سازمانها همواره باید به تغییر بعنوان یکی از محورهای اصلی رقابت نگاه کنند و این تغییرات و نوآوری در سازمانها از طریق کارآفرینی سازمانی محقق خواهد شد. کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که سازمان طی می‌کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه نمایند و تمام فعالیتهای فردی یا گروهی را بطور مستمر، سریع و راحت در سازمان به ثمر رسانند. این فرآیند، بهره‌برداری از مزایای رقابتی نوآوری را در یک سازمان امکانپذیر کرده و رهیافتی در نهادینه‌کردن نوآوری در سازمانهاست (خنیفر، 1382).

سازمانی می‌تواند در مسیر توسعه، حرکت رو به جلو و با شتابی داشته باشد که با ایجاد بسترهای لازم، منابع انسانی خود را به دانش و مهارت کارآفرینی مولد تجهیز کند تا آنها با استفاده از این توانمندی ارزشمند، سایر منابع سازمان را به سوی ایجاد ارزش و حصول رشد و توسعه، مدیریت و هدایت کنند.

امروزه کارآفرینی منبعی برای تسریع رشد کسب و کار و موفقیت آن محسوب می‌شود و کارآفرینان نقش مهمی در ایجاد ارزش و فرصتهای شغلی در کشورهای توسعه‌یافته و درحال توسعه دارند. کارآفرینی به مثابه استراتژی مناسب برای گسترش بهره‌وری در سطوح مختلف فردی، گروهی، سازمانی، ملی و بین المللی است.

سازمانهای کارآفرین با دادن استقلال بیشتر به افراد، در حال افزایش میزان توانایی کارکنان خود هستند. در زمینه سازمان، کارآفرینی نیز شامل توانمندسازی کارکنان برای ارتقاء و ترویج رفتار کارآفرینی و نیز اتخاذ و پذیرش روش مدیریت انعطاف پذیر می‌باشد که باعث بهبود و افزایش سازگاری در سازمان می‌شود.

در مباحث مربوط به کارآفرینی، بحث بکارگیری اندیشه، نوآوری و فرصت‌جویی مطرح می‌شود. تجربه نشان داده است که سازمانهایی که بیشتر به این ابزارها متکی بوده‌اند، در بلندمدت موفقیت بیشتری بدست آورده‌اند، بطور خلاصه در هر سازمان، گروهی از افراد وجود دارند که از منابع انسانی، مالیو فناورانه بهتر از دیگران استفاده می‌کنند. مدیریت سازمان باید بکوشد این گروه از افراد را شناسایی، تشویق و حمایت کند و به آنها امکان رشد و فعالیت بدهد. بنابراین ایجاد فضا و بستر مناسب از طرف مدیران برای رشد و پرورش کارآفرینی موضوعی درخور بررسی است.

عوامل موثر بر کارآفرینی در سه دسته عوامل رفتاری، شامل روابط انسانی در سازمانها، عوامل محیطی که دربرگیرنده شرایط محیطی برون سازمانی که سازمان را احاطه کرده اند و معمولا خارج از کنترل سازمان است و عوامل ساختاری شامل کلیه شرایط قیزیکی و غیر انسانی سازمان نظیر: منابع اطلاعاتی و فنی، مادی و مالی که در بدنه سازمان جاری است، طبقه بندی می‌شوند. و برای رشد و ارتقای کارآفرینی در سازمان باید در تمامی جنبه‌ها عوامل مدکور را تحت کنترل درآورده و ارتقا داد.

در کلیه صنعت‌ها و بخصوص صنعت پیمانکاری، ایجاد روشهای ابداعی که باعث کاهش ضایعات، افزایش کیفیت خدمات ارایه شده، کاهش قیمت تمام شده، کاهش مدت زمان ساخت پروژه ها، افزایش توانایی در پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتریان (کارفرمایان) و در نهایت افزایش بهره‌وری گردد، از طریق ارتقای فرهنگ کارآفرینی و مولفه های آن امکانپذیر خواهد بود و منجر به پاسخگویی مناسب سازمان به تغییرات سریع بازارهای بی‌ثبات کنونی خواهد شد.

راهکارهای ارتقای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی در سازمان عبارتند از:

  • حمایت از طرحهای ابتکاری در سازمان
  • استقرار نظام پاداش‌دهی مناسب برای فعالیت های خلاقانه
  • ایجاد هسته‌های پژوهشی و نوآوری در سازمان
  • شناسایی توانمدی‌ها و قابلیت های افراد و استفاده شایسته از آنها
  • ایجاد تیم های رقابتی برای نوآوری در تولید خدمات
  • الزام کردن واحدهای سازمان برای ارایه ایده های جدید در مورد تولید محصول یا ارایه خدمات
  • قرار دادن ملاکهایی همچون خلاقیت و نوآوری در سیستم گزینش نیروی انسانی
  • برگزاری سالانه نمایشگاههای مربوط به فعالیتهای نوآورانه در سازمان
  • اجرای آموزشهایی در زمینه مدیریت ریسک
  • تضمین‌ کافی به پرسنل که در صورت شکست در فعالیتهای مخاطره‌آمیز با مشکل مواجه نخواهند شد
  • توجه به ویژگیهای فردی و شخصیتی افراد در واگذاری مسئولیتها به آنها
  • استفاده از فناوری اطلاعات بمنظور ارتقای آگاهی‌ها و معلومات کارکنان در جهت افزایش قدرت تصمیم‌گیری
  • اجرای دوره های کارآفرینی در سازمان

 

استراتژی نوآورانه

تعریف مشخص و واضحی از این نوع استراتژی ارائه نشده است. سازمان‌ها این نوع از استراتژی‌های را در سازمان‌های خود بکار می‌گیرند و آن را تحت عنوان انواع استراتژی‌هایی که در ذات خود نوآوری دارند در نظر می‌گیرند. (استراتژی مبتنی بر رقابتباز، مهندسی سازمان و …)بحثی به عنوان نوآوری در استراتژی‌های سازمان از سال 1956 مطرح می‌شود زمانی که مدیران سازمان‌های خود را بازنگری (مهندسی مجدد) کرده و سعی می‌کنند تا انعطاف پذیری را در استراتژی‌ها و برنامه ریزی استراتژیک خود اعمال نمایند.

این استراتژی در سازمان‌هایی کاربرد دارد که به رشد و سطح بلوغ خاصی رسیده باشند که نیاز به نوآوری در آن‌ها مشهود باشد. همچنین این سیاست یک سیاست فراگیر نیست و باید برای هر سازمان یا بنگاه خاص خود آن سازمان بکار گرفته شود(سلیمی 1388).

در ادامه به دو نمونه از تعاریف که در متن مقالات به عنوان تعریفی از استراتژی نوآورانه نام برده شده است اشاره می‌کنیم:

  • استراتژی که منجر به خلق ارزش در سازمان و بنگاه می‌شود.
  • تغییرات نوآورانه در سازمان‌ها که منجر به ایجاد ارزش افزوده در فعالیت‌ها و روند های سازمان می‌شود

1-2-    ابزارها و تکنیک‌های طرح‌ریزی و مدیریت استراتژیک

1-5-2-    ماتریس سوآت (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها، تهدیدات)[1]

تحلیل سوآت برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نام های جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیت های روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که جک ولش[2] از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژی های GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

SWOT سرواژۀ عبارات قوت‌ها (Strengths)، ضعف‌ها (Weaknesses)، فرصت‌ها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریت‌های سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل سوآت که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوت های سازمان را با فرصت های محیطی متوازن سازد.

سازمان‌ها و شرکت‌ها معمولا برای تدوین استراتژی‌های خود، از روش شناخته شده تحلیل سوآت روش برنامه‌ریزی استراتژیک که مخفف قوت، ضعف، فرصت و تهدیدات موجود در یک پروژه است) برای ارزیابی شرایط محیطی خود و رقبایشان استفاده می‌کنند (علی احمدی و تاج الدین، 1382).

کیفیت آنالیز سوآت  صورت گرفته بسیار وابسته به ورودیهای ماتریس سوآت  است، لازم است در تعیین عوامل قوت و ضعف، فرصت و تهدید، از جوانب مختلف به محیط داخلی و خارجی سازمان نگریسته شود تا بتوان ورودی های صحیحی را در ماتریس سوآت و یا آن چیزی که به پروفایل سوآت شناخته می‌شود داشته باشیم. تحلیل سوآت  ابزاری بسیار مفید خصوصا ًبرای کسب و کارهای کوچک است و در دنیا نیز بسیار از آن بهره گرفته می‌شود. اما برخی منتقدان اعتقاد دارند؛ در برخی موارد بیش از اندازه در شناخت محیط با استفاده از این روش ساده انگاری می شود و معتقدند تفسیر جریان‌های محیط داخلی و خارجی به یکی از عوامل سوآت قدری دور از واقعیت خواهد بود. هر چند اکثر کارشناسان سوآت را با تمام فرضیاتشان به عنوان روشی کارآمد می شناسند.

چه هنگامی تجزیه و تحلیل S.W.O.T صورتمیپذیرد؟

بطور کلی تجزیه و تحلیل S.W.O.T در هنگام برنامه‌ریزی راهبردی و یا هنگام بودجه‌ریزی تجاری در سازمان معمولاً در انتهای سال مالی صورت می‌پذیرد. اما باید توجه داشت که تجزیه و تحلیل S.W.O.T منحصر به پایان سال مالی نیست و باید هر کجا و هر زمان که عدم انطباق با اهداف وجود داشته باشد و یا هنگامی که استراتژی جدیدی مدنظر است انجام بگیرد؟

چه کسی تجزیه و تحلیل S.W.O.T راانجاممی‌دهد؟

دراغلب اوقات، رهبران سازمان این تجزیه وتحلیل را انجام می‌‌دهند. گرچه این اقدام نباید منحصر به گروه خاصی در سازمان باشد. در واقع هر کسی که علاقه‌مند بوده و آموزش های کافی را دیده باشد می‌تواند این تجزیه و تحلیل را انجام دهد.

برای تجزیه و تحلیل S.W.O.T چهنیازهاییوجوددارد؟

جمع‌آوری اطلاعات یکی از مهمترین قسمت‌های تجزیه و تحلیل است، بنابراین جمع‌آوری اطلاعات مهمترین نقش را در این تجزیه و تحلیل ایفاء می‌کند.

هر راه‌حلی که از این طریق درنظر گرفته شود قابل اطمینان‌تر و واقعی‌تر خواهد بود.

چگونه می‌توان تجزیه و تحلیل S.W.O.T را انجام داد؟

جمع‌آوری اطلاعات مرحله اول کار است. این کار باید یک تا 3 ماه قبل از تجزیه و تحلیل صورت پذیرد. به محض اینکه جمع‌آوری اطلاعات صورت پذیرفت این اطلاعات به چهار گروه مربوط به عوامل دسته‌بندی می‌شود. اینکار می‌تواند توسط یک نفر و یا یک گروه صورت پذیرد.

مزایا و محدودیت های استفاده از روش تجزیه و تحلیل SWOT

در استفاده از روش تجزیه و تحلیل SWOT برای برنامه‌ریزی راهبردی مزایا و محدودیت هایی وجود دارد که در زیر به شرح آنها پرداخته می‌شود:

مزایا:

_ داده‌های واقعی به منظور درک محیط خارجی و توانمندی‌های داخلی قابل دسترس هستند.

_ این امکان وجود دارد تا تهدیدات و فرصت های خارجی ارزیابی شوند.

_ یک ارزیابی واقعی از نقاط قوت و نقاط ضعف در مقایسه با رقبا پدید می‌آید.

_ ابعاد جدیدی از موقعیت رقابتی به وجود می‌آید.

محدودیت‌ها:

_ یکی از محدودیت ها صرف زمان است.

_ داده‌های جمع‌آوری شده ممکن است بهنگام نباشند.

_ اختلاف نظر در درک فرایند SWOT ممکن است وجود داشته باشد.

_ اعمال سلیقه و نظر شخصی به جای استفاده از اطلاعات واقعی نیز ممکن است به وجود بیآید(علی احمدی 1382).

[1]Strength,Weakness,Opportunity,Treats

[2]Jack Welch

تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات :

در تحلیل SWOT عوامل مؤثر بر شرکت یا سازمان به دو دسته عوامل بیرونی یا خارجی و عوامل درونی یا داخلی تقسیم می شود:

الف. عوامل درونی :

این عوامل در اختیار شرکت بوده و جزء عوامل داخلی می باشند. پس در عین حال که بر فعالیت های سازمان تأثیر دارند، سازمان نیز بر آنها تأثیر دارد. هدف از بررسی محیط درونی تهیه فهرستی از نقاط قوت است که سازمان برای بدست آوردن سود بایستی از آنها بهره برداری نمایند و یا نقاط ضعفی که برای جلوگیری از ضرر یا کاهش سود باید از آنها اجتناب نمایند.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   بسته بندی اجناس با ۱۰ پیشنهاد خلاقانه 

 این عوامل در ماهیت خود نیز به دو دسته تقسیم می‌شوند که عبارتند از:

1. نقاط قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

·       نقاط قوت اختراعات ثبت شده شرکت.

·       نام تجاری و برند شناخته شده.

·       شهرت در بین مشتریان.

·       مزیت در قیمت تمام شده.

·       دسترسی اختصاصی به منابع طبیعی.

·       دسترسی به شبکه های توزیع مناسب.

·       نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده

بطور کلی نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی شود:

 ظرفیت و تواناییها/ مزایای رقابتی/ انحصاری بودن/ منابع، دارایی، کارکنان/ تجربیات، دانش، داده ها/ ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی/ منطقه بازار یابی، توزیع و شناخته شدن/جنبه های نوآوری/محل جغرافیایی/ قیمت و کیفیت/ اعتبارات و صلاحیت ها / فرایندها و سیستم ها /  فناوری اطلاعات و ارتباطات / فرهنگی، رفتاری، نگرشی / حمایت مدیران

 2. نقاط ضعف: نوع محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت ها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

·       عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات.

·       نام تجاری و برند ضعیف.

·       ناشناخته بودن در بین مشتریان.

·       ساختار پر هزینه در شرکت.

·       عدم دسترسی به منایع.

·       عدم دسترسی به شبکه های توزیع.

·       نیروی انسانی ناکارآمد.

نکته ی حائز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعف ها و قوت ها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می‌تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.

 نقاط ضعف می‌تواند در قالب یکی از دسته‌های زیر دسته بندی گردد:

 کمبود ظرفیت و توانایی‌ها / کمبود قدرت رقابت/ شهرت، حضور در میدان/ مباحث مالی/ آسیب پذیری دانش/ مقیاس و محدودیت زمانی/ جریان نقدینگی و مصرف آن/ دوام و ایستادگی/ تأثیر روی فعالیت های اصلی/ قابلیت اطمینان داده ها/ قابلیت پیش بینی برنامه ها/ روحیه، تعهد و رهبری/ اعتبارات/ فرآیندها و سیستم ها/ عدم حمایت مدیران (علی احمدی 1382). 

 ب. عوامل بیرونی:

 این عوامل خارجی از سازمان بوده است و بر فعالیت های سازمان تاثیر دارند اما در اختیار سازمان نبوده و سازمان هیچ‌گونه تاثیری بر آنها ندارد. هدف از بررسی محیط خارجی تهیه فهرستی محدود از فرصت هایی که می تواند به یک سازمان سود رسانده یا تهدیداتی که باید از آنها اجتباب شود. عوامل بیرونی خود به دو گونه می باشد:

 1. فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. این مقوله بطور معمول منجر به تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان می شود.

·       نیاز برطرف نشده مشتری.

·       ظهور تکنولوژی های جدید.

·       کم شدن محدودیت های قانونی.

·       حذف موانع تجارت جهانی.

فرصت ها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

توسعه بازار/ آسیب پذیری رقبا/ روندهای صنعت با شیوه زندگی/ توسعه تکنولوژی/ اعتبار جهانی/ بازارهای جدید/ صادرات و واردات/ انحصاری شدن جدید/ قراردادهای بزرگ/ توسعه کسب و کار و محصول/ اطلاعات و تحقیق/ شراکت ها و نمایندگی/ تأثیرات فصلی، آب و هوا و غیره/ وضعیت اقتصادی

 2. تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند. تغییر در سلیقه ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می شود.

·       ظهور محصولات جایگزین پر قدرت.

·       افزایش محدودیت های تجاری.

 تهدیدها می‌تواند در قالب یکی از دسته‌های زیر دسته بندی گردد:

 اثرات سیاسی / اثرات محیطی/ اثرات قانونی/ توسعه فناوری اطلاعات/ اهداف و مقاصد رقبا / تقاضای بازار/ تکنولوژی محصولات، خدمات و ایده‌های جدید/ قراردادهای حیاتی/ شرکای تجاری/ مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده/ اقتصاد داخل و خارج/ تأثیرات فصلی،آب و هوا / مُد

برای توسعه ی این استراتژی ها، یعنی همان استراتژی هایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانی با فرصت های محیط خارجی است، می توان از ماتریس SWOT بهرهبرد.

ماتریس SWOT می‌تواند ابزاری توانمند در شناسایی و اتخاذ استراتژیهای مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) درصورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود.

قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلی SWOT :

·       چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصت ها انجام داد (SO)

·       چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)

·       چگونه باید با بهره‌گیری از فرصت ها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)

·       چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)

به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصت ها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است

مراحل انجام آنالیز SWOT :

1. تشکیل جلسۀ تجزیه تحلیل SWOT

2. توصیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار

3. استفاده از روش طوفان ذهنی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات

4. اولویت‌بندی عوامل داخلی و خارجی

5. تشکیل ماتریسSWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده به آن با توجه به اولویت بندی

6. مقایسه عوامل داخلی و خارجی با یکدیگر و تعیین استراتژی های SO، WO، ST، WT

7. تعیین اقدامات مورد نیاز بری انجام استراتژی های تعیین شده

8. انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها

9. بروزرسانی ماتریس SWOT درفواصل زمانی مناسب (پیرس و رابینسون1388)

چگونگی تجزیه و تحلیل SWOT برای فرموله ‌کردن راهبردها :

پس از جمع‌آوری اطلاعات در ارتباط با چهار عامل (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات) از این اطلاعات جهت بدست آوردن راهبردها طی مراحل زیر استفاده می‌شود:

مرحله اول : ارزیابی محیط اطراف. یک مربی فوتبال را در نظر بگیرید قبل از شروع بازی، مربی استراتژی هایی را برای راهبری تیم خود تدوین کرده است اما هنگامی که بازی شروع می‌شود او مجبور است که با توجه به روند بازی و شرایط بازیکنان تغییراتی را در راهبردهای خود بدهد.

مرحله دوم : تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف یا فرصت ها و تهدیدات

مرحله سوم : عوامل فوق را دوبدو با یکدیگر به منظور تعیین راهبردها در نظر بگیرید به شرح زیر:

·       راهبردهای  SO (نقاط قوت و فرصتها باید با یکدیگر در نظر گرفته شود)

·       راهبردهای ST (نقاط قوت و تهدیدات با یکدیگر درنظر گرفته شود)

·       راهبردهای WO (نقاط ضعف و فرصتها با یکدیگردرنظرگرفته شود)

·       راهبردهای WT (نقاطضعفوتهدیداتبایکدیگردرنظرگرفتهشود)

مرحله چهارم : ارزیابی استراتژی های مختلف

 در انتهای مرحله منظور کردن دو بدوی عوامل جهت تعیین استراتژی ها، تعداد زیادی راهبرد تدوین می‌شود. در این مرحله این راهبردها را مورد بررسی و بازبینی قرار داده تا آن مواردی را که با اهداف سازمان تطابق بیشتری دارند انتخاب شوند.

مرحله پنجم: انتخاب استراتژی‌های مطلوب

 در این مرحله یک لیست طولانی از راهبردها در اختیار است. تعداد زیادی راهبرد برای اجرا عملی نیست بنابراین ضروری است که این لیست را در جلسات بحث و تبادل نظر به لیست کوتاهتری از استراتژی ها که قابل اجراء باشند تبدیل کنیم.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT :

  • نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
  • سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
  • تهدیدها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

تحلیلSWOT در فرآیند تشکیل استراتژی جزء بسیار مهم محسوب می‌شود. تحلیل فرصت ها و تهدیدات خارجی اساساً برای ارزیابی این امر به کار می‌رود که بررسی کنیم آیا سازمان می‌تواند از فرصت ها استفاده کرده و تهدیدات را به حداقل برساند؟ و همچنین این تجزیه و تحلیل نقاط ضعف برای بررسی عملکرد داخلی شرکت ها (مانند روندهای کاری اثر بخش و تحقیق و توسعه) حائز اهمیت است (علی احمدی و تاج الدین، 1382).

همچنین این روش تحلیل را می توان به همراه سایر ابزارهای استراتژیک مانند “دیاگرام خانه کیفیت”[1]و “کارت امتیازی متوازن”[2]نیز بکار برد. در نتیجه تحلیل SWOT قادر است به سازمان ها و حتی به کشورها کمک کند وضعیت کلی خود را نسبت به سایر رقبا و در مورد کشورها نسبت به سایر کشورها مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد (علی احمدی 1382).

[1]QFD(Quality flow diagram)

[2]BSC(Balanced scored card)

2-5-2- ماتریس تعیین موقعیت استراتژیک [1]

SPACE، یک دستگاه مختصات با 4 محور است. براساس ورودی‌ها 4 گروه استراتژی حاصل می‌شود که خانه‌های ماتریس را تشکیل می‌دهند :

1- استراتژی‌های تهاجمی[2]

2- استراتژی‌های محافظه‌کارانه[3]

3-استراتژی‌های تدافعی[4]

4-استراتژی‌های رقابتی[5]

از تلاقی خانه های ماتریس مذکور ابعاد مختلفی پدیدار می‌شود که بشرح زیر هستند:

–      دو بُعد عوامل داخلی

  • قدرت مالی  (FS)
  • مزیت رقابتی(CA)

–      دو بُعد عوامل خارجی

  • ثبات محیطی(ES)
  • قدرت صنعت(IS)

[1]SPACE

[2]Aggressive

[3]Conservative

[4]Defensive

[5]Competitive

برای تشکیل ماتریس SPACE ،گام‌هایزیروجوددارد:

·       تشخیص عوامل مؤثر در قدرت مالی

·       تشخیص عوامل مؤثر در مزیت رقابتی

·       تشخیص عوامل مؤثر در ثبات محیطی

·       تشخیص عوامل مؤثر در قدرت صنعت

·       عوامل مؤثر در FS، CA، ES و IS  را فهرست کنید.

·       عوامل مؤثر در FS و IS  را با استفاده از بازه‌ی اعداد بین 1+ (بعنوان بدترین) و 6+ (بعنوان بهترین) و به همین ترتیب، عوامل مؤثر در ES و CA  را با اعداد 1- (بهترین) و 6- (بدترین) رده‌بندی کنید.

·       برای پارامترهای FS و CA و ES و IS  امتیاز متوسط را محاسبه کنید.

·       امتیازات متوسط را بر روی محور مختصات منتقل کنید.

·       با جمع‌بندی امتیاز پارامترهای محور Xها، نقطه  و با جمع‌ جبری امتیاز پارامترهای روی محور Yها، نقطه  را ترسیم کنید.

·       یک بردار از مبداء مختصات به نقطه XY  ترسیم کنید.

در نهایت پس از ترسیم نمودار، وزن و جهت دهی آن در هر یک از مناطق نمودار، استراتژی مورد نیاز برای سازمان را نشان خواهد داد (پیرس و رابینسون 1388)