مرداد ۱۸, ۱۳۹۹

ابزار و تکنیک­های فرآیند شناسایی ریسک­ها

پروژه

حال

آینده

گذشته

روش­های خلاقانه

مرور گذشته

ارزیابی وضع موجود

ابزارها و تکنیک­های مختلفی برای شناسایی ریسک وجود دارد. این ابزارها و تکنیک­ها بر اساس سه رویکرد به شناسایی ریسک­ها کمک می­ کنند. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳۱- رویکردهای شناسایی ریسک (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

 

 

  • مرور گذشته؛ این رویکرد بر اساس آن چیزی است که در گذشته رخ داده است، این موارد شامل مواردی است که در این پروژه، سایر پروژه­های مشابه در همین سازمان یا پروژه­های قابل مقایسه در سایر سازمان­ها وجود داشته است . رویکرد مرور گذشته مبتنی است بر انتخاب دقیق شرایط قابل مقایسه که شباهت کلی به پروژه فعلی دارد و فیلترکردن داده ها برای اطمینان  از آنکه فقط ریسک­های مرتبط مورد توجه قرارگیرند. (ویلیماز، م. ونوس، ۱۳۸۲)
  • ارزیابی وضع موجود؛ ارزیابی شرایط فعلی بر رسیدگی دقیق به پروژه فعلی و تجزیه و تحلیل مشخصات آن در مقایسه با چهار چوب و مدل­های موجود مبتنی است تا بدین حوزه­های وجود عدم قطعیت شناسایی گردد. (کندریکت، م. کشفیان، ۱۳۸۸)
  • روش­های خلاقانه؛ تعداد زیادی از روش­های خلاقانه را می­توان برای شناسایی ریسک مورد استفاده قرار داد که ذینفعان را تشویق می­ کنند تا از قدرت ذهنی برای پیدا کردن ریسک­هایی که ممکن است در آینده بر پروژه اثر بگذاردند، استفاده کنند. خروجی و اثربخشی این روش­ها با توجه به توانمندی شرکت­کنندگان متفاوت است. این تکنیک­ها به صورت فردی یا گروهی قابل استفاده می­باشد. . (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

 

  • ابزارهای شناسایی ریسک­های پروژه

برای شناسایی ریسک­های پروژه ابزارهای گوناگون وجود دارد که به شرح زیر می باشند:

  • استفاده از ساختار شکست ریسک­ها[۱]
  • استفاده از چک­لیست­ها[۲]
  • استفاده از روش کتابخانه­ای و بررسی مستندات ( جستجو در کتابها، مقالات، متن های علمی و تجارب کسب شده و …)
  • روش­های ایده­پردازی گروهی ( طوفان فکری[۳]، تکنیک گروه اسمی[۴]، تکنیک دلفی[۵] )
  • استفاده از قضاوت کارشناسانه خبرگان، متخصصین و کارکنان درگیر پروژه
  • تجزیه و تحلیل SWOT[6]
  • تکنیک­های نموداری[۷] ( نمودارهای وابستگی[۸]، نمودار علت و معلول یا استخوان ماهی[۹] و … )
  • استفاده از اطلاعات گذشته و الگو برداری از پروژه های مشابه

 

  • استفاده از ساختار شکست ریسک­ها

برای شناسایی ریسک­های یک پروژه یکی از راه­ها، استفاده از نمودار ساختار شکست ریسک­ها می­باشد. طبقه ­بندی ریسک­ها بر اساس سلسله مراتب آنها کمک می­ کند تا ریسک­های محتمل یک پروژه بهتر شناخته شود. در شکل ۲-۳۲ نمونه­ای از ساختار شکست ریسک­ها آمده است. البته باید توجه داشت ریسک­های پروژه­ها الزاماً مشابه نمی­باشد و با توجه به ماهیت آنها، ریسک­ها نیز متفاوت خواهد بود. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

شکل ۲-۳۲- ساختار شکست ریسک­های پروژه

 

  • استفاده از چک­لیست­ها

استفاده از این روش امکان فراموش شدن و از قلم افتادن ریسک­ها را کاهش می­دهد. اگر پروژه­های مشابهی قبلاً انجام شده باشد از چک لیست کامل­تری برخوردار خواهیم بود و کارایی این روش را افزایش خواهد داد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

چک­لیست­ها تنها زمانی می­توانند در شناسایی ریسک مفید شوند که به طور کامل و مناسب مورد استفاده قرار گیرند. باید توجه داشت که شناسایی ریسک با بهره گرفتن از دسته ریسک، نباید به عنوان اولین روش درنظر گرفته شود. به عنوان مثال، شاید لازم باشد که ابتدا مشخص شود چه ریسک­هایی در رابطه با فن­آوری، در پروژه وجود دارند. از هر روشی که برای شناسایی ریسک استفاده گردد در نهایت باید ریسک­های کلی پروژه و ریسک­های هر یک از فعالیت­ها شناسایی شوند. زمانی که گروه به اندازه کافی بر روی این موضوع متمرکز شد، فهرست مربوط به دسته­های ریسک و فهرست ریسک جهت شناسایی و آشکار ساختن ریسک­هایی که ممکن است نادیده گرفته شده باشند، ارائه می­گردد. چرا که امکان دارد یک دسته ریسک به طور کل فراموش شده باشد که اغلب خطایی رایج است. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹) مدیر پروژه باید همواره فهرستی از دسته­های ریسک را در خلال شناسایی ریسک به همراه داشته باشد و آنچه که برایش اهمیت دارد این است که کلیه دسته­های ریسک، کشف و شناسایی شوند و نحوه شناسایی ریسک در الویت قرار ندارد. فهرست کلی دسته­های ریسک شامل ریسک های فنی، کیفی یا عملکردی، ریسک­های مدیریت پروژه، ریسک­های سازمانی و ریسک­های خارجی می­باشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

تعدادی از دسته­های ریسک که معمولاً نادیده گرفته می­شوند عبارتند از: مدیریت پروژه (مانند پشتیبانی ناکافی، تجربه ناکلافی در زمینه برآورد، کیفیت نامناسب برنامه پروژه)، فرهنگی (حتی در مورد پروژه هایی که فقط در ایران اجرا می شوند)، کیفیت، رضایت ذینفعان، سازماندهی شرکت (یا فقدان آن، از جمله عدم الویت­بندی پروژه­ها، بودجه ناکافی، عدم توجه و تمرکز بر مدیریت تعاملات پروژه های چندگانه، عدم تأیید نهایی منشور پروژه)، قراردادها، فروشندگان و تأمین­کنندگان، تغییرات بازار، تغیرات مشتری های رقبا.

چک لیست باید تنها زمانی در اختیار تیم ریسک قرارگیرد که تعداد قابل توجهی از ریسک­ها و دسته­ها شناسایی شده باشند. بدین ترتیب تیم ریسک می ­تواند با بهره گرفتن از چک لیست، به ایده­های جدیدی دست پیدا کند. چک لیست هر چقدر هم که جامع و کامل باشد، ولی باز هم این امکان وجود دارد که در برگیرنده کلیه ریسک­ها  نباشد. برای شناسایی ریسک، بهتر است ابتدا به اندیشه فردی پرداخته شود، سپس به اندیشه گروهی. نکته اینجا است که اگر پس از پرداختن به اندیشه فردی، از فهرست ریسک استفاده شود، ریسک­هایی که در فهرست ریسک عنوان نشده­اند، کشف خواهد شد. مطالعات صورت گرفته در این زمینه حاکی است که استفاده از فهرست ریسک، تعداد ریسک­های شناسایی شده را بیش از ۳۰ درصد افزایش می دهد.

  • استفاده از روش­های کتابخانه­ای و بررسی مستندات (جستجوهای کتاب­ها، مقالات، متن­های علمی و تجارب کسب­شده و …)

از طریق بررسی سوابق تاریخی پروژه­های پیشین می­توان ریسک­ها را شناسایی و آشکار نمود. بدین­منظور، باید مواردی چون؛ فهرست دسته­های ریسک، فهرست ریسک­ها، احتمال و تأثیر ریسک­ها، برنامه ­های پاسخ به ریسک، تجارب کسب­شده و مقالات و کتب و نشریات مربوط به ریسک مدنظر قرار گیرد. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

با بررسی سوابق پروژه­های قبلی، تا حد زیادی در زمان مدیریت ریسک صرفه­جویی شده و از تکرار اشتباهات گذشته، جلوگیری می­شود. با بررسی مستندات پروژه جاری نظیر برنامه­ها و فرضیات نیز امکان شناسایی ریسک­های بیشتری فراهم می­شود. این کار را می­توان به صورت گروهی یا انفرادی و در سطوح کلی و جزئی، توسط افرادی که بیشترین آشنایی را با موارد یاد شده دارند انجام داد. بدین­منظور باید در پروژه­های فعلی به مواردی چون ورودی های مدیریت ریسک، مستندات مرتبط با الزامات پروژه، نقشه­ها، مشخصات فنی، قراردادها و سفارش­های خرید توجه شود: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

 

 

  • استفاده از روش های ایده پردازی گروهی

تکنیک ایده­پردازی امروزه از محبوبیت زیادی برخوردار می­باشند. زیرا تجربه شده که حجم ایده­های فرد در گروه دو برابر ایده­های او در تنهایی است. (PMBOK:2008) مهمترین این ایده­ها در زیر مرور می­گردد.

۲-۳-۱۲-۴-۴-۱- تکنیک طوفان فکری

در حقیقت، طوفان فکری جلسه­ای است که جهت حل مشکلات یا دست­یافتن به ایده­های جدید برگزار می­شود. این روش رایج­ترین تکنیک شناسایی ریسک است در سایر موضوعات مربوط به مدیریت ریسک نیز استفاده می­شود.  (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

هدف از به­کارگیری طوفان در این قسمت، دستیابی به فهرستی از ریسک­هایی است که در فرآیند تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار می­گیرند. با ارائه نظرات مختلف و بررسی آنها توسط گروه، منابع ریسک شناسایی می شود و در ادامه ریسک­ها بر حسب نوع دسته­بندی می­گردند. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

طوفان فکری تسهیم ساده­ای از اطلاعات و نظرات افراد است، بدون اینکه نگاهی انتقادی به موضوع وجود داشته باشد. این روش اطلاعات افراد شرکت­کننده را بدون ارزیابی آنها دریافت و ثبت می­ کند. به عبارت دیگر هیچ محدوده­ای برای اطلاعات و نظارت نیست و در واقع افراد تشویق می­شوند تا نظرات و ایده­های خود را خارج از مرزبندی­های موجود ارائه کنند. مدت زمان اجرای این تکنیک تا حد زیادی بستگی به افراد شرکت­کننده و تمایل آنها برای شرکت در جلسه و تسهیم اطلاعات می­باشد. عموماً قابلیت اعتماد به این تکنیک پایین می­باشد. اگرچه بعضی از ایده­های ارائه شده بسیار ارزشمند است ولی مانند الک­کردن گندم از کاه می­باشد. طوفان فکری، الزاماً بهترین انتخاب برای شناسایی ریسک نبوده و نباید به عنوان تنها راه برای شناسایی ریسک تلقی شود، چرا که قادر نیست همه ریسک­های موجود در پروژه را مشخص نماید. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

۲-۳-۱۲-۴-۴-۲- روش گروه اسمی یا گروه کاغذی

این روش مشابه تکنیک طوفان فکری است با این تفاوت که منظور از واژه کاغذی این است که اجازه ارتباط شفاهی به افراد داده نمی­ شود تا ایده ها در هم تاثیر نداشته و یکدیگر را محدود نکنند. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

در این روش اعضای گروه مدیریت ریسک در جلسه گردهم می­آیند و در ابتدای کار مساله برای آنها تشریع می­شود. سپس اعضا نظرات خود را به صورت مستقل، مکتوب می­ کنند. سپس نظرات مکتوب جمع­آوری شده ، طبقه ­بندی شده ودر تابلویی در معرض دید همه اعضا قرار می­گیرد، بدون آنکه مشخص باشد نظرات مذکور متعلق به کدام شخص می­باشد. در این مرحله اعضا به بحث و گفتگو و نقد و بررسی ریسک­های اعلام شده پرداخته و در نهایت ریسک­ها را با رای مکتوب انتخاب و مشخص می­نمایند. (الوانی، ۱۳۸۷) مزایای استفاده از تکنیک گروه اسمی را می توان به شرح زیر نام برد:

  • روشی سریع برای دستیابی به تفکرات و اندیشه­های گروهی است.
  • درجه­بندی نمودن ریسک­ها، موجب پذیرش و قبول نتایج توسط گروه می­شود.
  • با این روش می­توان از افرادی که در حاشیه پروژه قرار دارند را در فرآیند شناسایی ریسک گنجاند.
  • این روش امکان کشف و شناسای ریسک­های سطح بالا را فراهم می­سازد.

تنها عیب و نقطه ضعف تکنیک گروه اسمی این است که، انکان داردریسک مهمی توسط یک از اعضای گروه شناسایی شود ولی مورد پذیرش گروه قرار نگیرد و در فهرست نهایی ریسک­های اصلی گنجانده نشود. بنابراین انتخاب اعضای گروه بسیار مهم است. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

 

 

  • تکنیک دلفی

با بهره گرفتن از تکنیک دلفی، می­توان از میان نظرات مختلف کارشناسی، به ایده­های توافقی دست یافت. با این روش می­توان نظرات کارشناسان را در خصوص ریسک­های موجود در پروژه، تجزیه و تحلیل کمّی ریسک­های شناسایی شده، اقدامات لازم و … به صورت بی­نام جمع­آوری کرده و چکیده آن را به گونه­ای که مورد توافق جمع نیز قرار گرفته باشد، استخراج نمود. این روش تلفیقی از فکر­نویسی و همه­پرسی[۱۰] می­باشد. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

این تکنیک داده­های نسبتاً قابل اعتمادی را برای تجزیه و تحلیل کیفی فراهم می­ کند. طبیعت تکرارشونده این فرآیند و بازنگری­های لازمه، دقت نتایج را بالا می­برد ولی انتخاب نامناسب افراد خبره و نیز پرسش­های ضعیف می ­تواند منجر به نتایج ضعیفی گردد.

مهم­ترین مساله در این تکنیک، زمان­بر بودن آن است. با اینکه پست الکترونیکی راه سریع­تری را برای انجام این کار به­وجود آورده است، ولی با این حال این تکنیک چندین روز  به طول می­انجامد، اگر چه بعضی از سازمانها کیفیت نتایج حاصل شده را مهم و ارزشمند می­دانند. توصیه شده است از این تکنیک در مواردی استفاده شود که خبرگان پروژه نتوانند برنامه زمانی خود را جهت حضور در فرآیند جمع­آوری اطلاعات تنظیم کنند، فاصله جغرافیایی آنها را از هم جدا کند و یا گردهمایی آنها در یک محل منجر به حساسیت و اختلاف زیادی شود. (الوانی، ۱۳۸۷)

مزایای استفاده از تکنیک دلفی عبارتند از: (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

  • کاهش اطلاعات جانبدارانه و عدم تأثیر بی مورد اشخاص در نتایج
  • همه افراد در خصوص ایده های کارشناسی حاصل از این روش، اتفاق نظر خواهند داشت.
  • این تکنیک می تواند به صورت مجازی نیز استفاده کرد.
  • این تکنیک می تواند روی جزئیات پروژه یا ریسک های کلی پروژه تمرکز نماید.

از جمله معایب استفاده از تکنیک دلفی می توان به موارد زیر اشاره نمود.

  • مدت زمان انتظار جهت دریافت پاسخ کارشناسان ممکن است طولانی باشد.
  • تیم ریسک باید توانایی تفسیر نظرات کارشناسی را داشته باشد.
    • استفاده از قضاوت کارشناسانه خبرگان، متخصصین و کارکنان درگیر در پروژه

هر گاه محقق نظرات و ایده­های دیگران را جویا شده و یا از افراد کمک فکری می­گیرد در واقع در حال انجام مصاحبه می­باشد. در خلال همه مراحل فرآیند مدیریت ریسک، می­توان از مصاحبه با افراد صاحب نظر جهت کسب نظرات کارشناسی بهره گرفت. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

طی فرآیند مدیریت ریسک، اغلب جهت شناسایی ریسک­های بیشتر، مصاحبه با افرادی چون کارشناسان، کارفرما و مدیریت ارشد ضروری می باشد. برای این کار باید افراد مناسب را شناسایی کرده و آنها را از وضعیت پروژه آگاه نمود. سپس اطلاعاتی از قبیل ساختار شکست­کار پروژه و فهرستی از فرضیات پروژه را برایشان فراهم ساخت. مصاحبه شوندگان ریسک­های پروژه را بر اساس تجربیات، اطلاعات پروژه و دیگر منابع مفید خود شناسایی می­ کنند.

مصاحبه با این افراد می تواند به صورت برگزاری جلسه حضوری و یا از طریق پست الکترونیکی، تماس تلفنی و نامه انجام شود. باید توجه داشت که این مصاحبه ها به هیچ وجه جنبه غیررسمی ندارد، بنابراین باید کاملاً برنامه ­ریزی، سازماندهی و کنترل شده باشد تا از کارایی لازم برخوردار گردد. هنگام سوال درمورد ریسک پروژه از خبرگان، منطقی به نظر می­رسد تا در مورد نحوه واکنش به ریسک، جایگزین­های دیگر و اطلاعات مربوط به میزان احتمال وقوع و اثر بالقوه آن پیگیری به عمل آید. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

مصاحبه دو پیش نیاز دارد، اول آنکه مصاحبه­کننده با تحقیق و فکر درباره موضوع و برنامه کار مصاحبه خودش را آماده سازد. دوم آنکه مصاحبه­شونده فرصت زمانی کافی جهت بازکردن اطلاعات پاسخ به سئوالات تحلیل­گر یا مدیر را داشته باشد. مصاحبه با کاشناسان مزایایی دارد که عبارتند از: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

  • درک بهتر از بخش­های ناآشنا و مبهم پروژه
  • شناسایی ریسک هایی که در صورت استفاده ازمنابع اطلاعاتی دیگر قطعاً ناشناخته باقی می­ماندند
  • کسب اطلاعات مربوط به احتمال، تأثیر، برنامه ­های اقتضایی و اضطراری، جهت استفاده در تجزیه و تحلیل کمّی و کیفی ریسک و برنامه ریزی پاسخ به ریسک
  • بهره­ مندی از پشتیبانی فرد مصاحبه­شونده در پروژه
  • نمایش سطح دانش، مهارت و قابلیت فرد مصاحبه­کننده

معایب مصاحبه با کارشناسان عبارتند از:

  • زمان بر وقت گیر است.
  • مصاحبه­کننده باید با آمادگی کامل در جلسه مصاحبه حضور یابد.
  • در صورتی که به درستی انجام نشود، می تواند به اعتبار و وجهه کاری دو طرف صدمه بزند.
  • اگر اشتباه عمل کرده و کاری ضعیف ارائه شود، امکان اصلاح و بهبود آن وجود ندارد.
  • دسترسی به کارشناسان و بهره مندی ازهمکاری وکمک آن ها بسیار دشوار است.
  • به منظور اجرای مصاحبه به شکلی صحیح و کامل، به همکاری و مساعدت دیگران نیاز است.
  • ممکن است تعیین صحیح فرد خبره جهت مصاحبه دشوار باشد و به درستی انجام نشود.
  • ممکن است کیفیت اطلاعات حاصله پایین باشد.
  • گاهی اوقات عدم تمایل فرد خبره جهت دادن اطلاعات، مانع انجام مصاحبه می شود.
  • تغییر نظرات یا نظرات متضاد و مخالف، مصاحبه­کننده را دچار تعارض می­ کند.
    • تجزیه و تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید ( SWOT )

تفاوت اصلی این تکنیک با سایر روش­های تجزیه و تحلیل آن است که این تکنیک، ریسک­ها و فرصت­ها را از منظر کل سازمان نگاه می­ کند، نه در داخل فضای پروژه. در این روش چهار سئوال اساسی برای افراد یا گروه­ها مطرح می­شود و پاسخ­های دریافتی باید تا حد امکان، صریح و مختصر باشند. مراحل به­کارگیری تجزیه و تحلیل SWOT عبارت است از: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

  • شناسایی و تعیین افراد مناسب، بهتر است کار با افرادی انجام شود که درک صحیحی از پروژه و سازمان دارند.
  • پرسش در باره نقاط قوت سازمان، این سئوال در مورد سازمان مطرح می شود نه پروژه. چه کاری در سازمان به خوبی انجام می­گیرد. نقاط قوت باید از دیدگاه کارفرما یا مشتریان سازمان یا دیگر افرادی که سازمان با آنها کار می­ کند، مورد بررسی قرار گیرد.
  • پرسش درباره نقاط ضعف سازمان، اطلاعات درباره کارهایی که سازمان موفق به انجام آنها نشده ضروری است. صداقت در پاسخ بسیار مهم است. این سئوال نباید فرصت شکایت از سازمان را فراهم آورد، بلکه باید نقاط ضعف سازمان را از دید کارمندان، مشتریان و عموم شناسایی کند.
  • پرسش درباره فرصت­هایی که پروژه مهیا کرده است . این مسأله تنها منحصر به موضوعات مالی نیست. ارزش مالی پروژه مهم است ولی تنها دلیل ادامه کار نیست. آیا فرصت­های پیشرفت در رابطه با پروژه وجود دارد؟ آیا فرصت­هایی جهت جلب نظر افراد داخل سازمان وجود دارد؟
  • پرسش در باره تهدیدهایی که پروژه را به خطر می اندازد. عدم شناسایی تهدیدات پروژه منجر به خسارت پروژه و در ادامه، خسارت سازمان می گردد.
  • با توجه به این­که تجزیه و تحلیل SWOT تا حد بسیار زیادی به طرز تفکر شخصی افراد وابسته است، می ­تواند غیرقابل اطمینان باشد. این تکنیک به عنوان یک روش با قابلیت پذیرش بالا شناخته می­شود و به طور گسترده از آن استفاده می­شود، در صورتیکه اینطور نیست. هر چه افراد شرکت کننده دارای قابلیت اعتماد و شناخت بیشتری باشند، ارزش و اعتبار این تکنیک بالاتر می­رود. (PMBOK:2008)
    • تکنیک­های نموداری

ویژگی مشترک کلیه تکنیک­های نموداری آن است که همگی راهنمای تصویری ریسک­هایی می­باشند که ممکن است به آنها توجه نشده و یا جا افتاده باشند. درصورتی­که نمودارها به خوبی ترسیم شوند، اطلاعات ریسک­های بیشتری را برای سازمان فراهم می­ کنند. همچنین آگاهی تیم و میزان درک از پروژه را بالا می برند. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

۲-۳-۱۲-۴-۷-۱- نمودرهای وابستگی[۱۱]

با بهره گرفتن از این نمودارها می­توان ریسک­های بیشتری را شناسایی نمود. بهترین راه این است که با بهره گرفتن از نمودارهای وابستگی، به دنبال دسته­هایی بود که نادیده­گرفته شده ­اند. نکته قابل توجه و برجسته­ای که در مورد این روش وجود دارد و باعث می­شود که با سایر روش­ها متفاوت باشد، این است که شبیه به یک سرگرمی است و اثر بخشی و کارآیی آن باورنکردنی است. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

  • نمودار علت و معلولی یا استخوان ماهی[۱۲]

روش دیگر برای شناسایی ریسک­های یک پروژه، استفاده از دیاگرام علت و معلول یا استخوان ماهی است که نمونه­ای از آن در شکل ۲-۳۳ دیده می­شود.

در این دیاگرام که شبیه به استخوان­های اصلی و فرعی ماهی است، نمایش ریسک­های اصلی روی استخوان­های اصلی و ریسک­های فرعی که تشکیل دهنده و پشتیبانی­کننده ریسک­های اصلی هستند در استخوان­های فرعی ماهی صورت می­گیرد.

شکل ۲-۳۳- نمونه­ای از دیاگرام علت و معلول یا استخوان ماهی (ایشی­کاوا)

 

  • نمودار جریان فرآیند سیستم[۱۳]

در این نمودار مناسبات مشترک، وابستگی­ها و ارتباطات میان عناصر یک فرآیند یا یک سیستم نمایش داده می­شود. هدف شناسایی ریسک­هایی می­باشد که ممکن است در خلال فرآیند رخ دهد. نمودار جریان فرآیند نسبت به دیگر تکنیک­های نموداری به تجزیه و تحلیل نسبتاً عمیق­تری نیاز دارد. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

  • نمودار تأثیر[۱۴]

این نمودار با نمایش تأثیرات اتفاقی، ترتیب زمانی رخدادها و همچنین ارتباطات متغیرها با نتایج، تصویری گرافیکی ا ز یک وضعیت یا یک مسئله ارائه می­ کند. اگر چه این تکنیک نسبتاً جدید است ولی مبتنی بر تکنیک­های قدیمی برنامه ­ریزی شبکه می باشد. این تکنیک شامل ترسیم نقشه پروژه، شناسایی منابع ریسک و پاسخ های ممکن به آنها می باشد، و به صورت نمودار ارائه می گردد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

  • نمودار میدان نیرو[۱۵]

نمودار میدان نیرو، تأثیرات مثبت و منفی ریسک­ها و فرصت­ها را به پروژه و یا یک فعالیت نشان می­دهد. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

  • از کدام روش یا تکنیک برای شناسایی ریسک استفاده شود؟

هر دسته از روش­های شناسایی ریسک دارای نقاط قوت و ضعف خاص خود است و انتظار نمی­رود که یک روش به تنهایی بتواند تمامی ریسک­ها را شناسایی کند. در نتیجه فرآیند شناسایی ریسک در یک پروژه خاص باید ترکیبی از تکنیک­ها و روش­ها را مورد استفاده قرار دهد. به عنوان مثال ممکن است یک پروژه از چک­لیست شناسایی ریسک (مرور گذشته) به همراه تجزیه و تحلیل فرضیات (ارزیابی وضع موجود) و طوفان فکری (روش خلاقانه) استفاده کند.

مهم نیست که چه روشی برای شناسایی ریسک استفاده شود، مهم این است که ریسک­های شناسایی­شده به صورت غیرمبهم تشریح گردند تا اطمینان حاصل شود که فرآیند ریسک پروژه بر روی ریسک­های واقعی متمرکز شده است و با رویدادهای غیرریسکی ارزش آن کم نشود. استفاده از شرح ساختار یافته ریسک می ­تواند به شفافیت بیشتر کمک کند. فرازبان[۱۶] ریسک یک راهکار مفید برای تمایز بین یک ریسک از علل و اثرات آن ارائه می­دهد که در آن هر ریسک با سه شرح به صورت زیر بیان می شود: “در نتیجه یک علت، ریسک ممکن است رخ دهد، که منجر می­شود به اثر “. ارتباط میان علت، ریسک و اثر در شکل ۲-۳۴ آمده است. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

شکل ۲-۳۴- علت، ریسک، اثر (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

علت

( واقعیت یا شرایط )

فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

ریسک

(عدم­قطعیت)

 

اثر

( نتایج ممکن)

 

 

 

 

 

 

 

  • نتایج ثبت فرآیند شناسایی ریسک­ها

نشانگرها اولین علائم هشداری هستند که بیان می­ کنند یک ریسک رخ داده و یا در شرف وقوع است. همانگونه که در راهنمای PMBOK بیان شده، نشانگرها باید خروجی مرحله شناسایی ریسک باشند، ولی این مطلب منطقی به نظر نمی­رسد، زیرا شناسایی نشانگرهای ریسک­هایی که از امتیاز ریسک پایینی برخوردارند و در نتیجه در برنامه ­ریزی پاسخ به ریسک جایی ندارند، کاملاً بی­معنی است. به همین خاطر از همه نشانگرهایی که طی مرحله شناسایی ریسک به دست آمده است، باید فهرستی تهیه گردد تا هیچ یک از نشانگرها از قلم نیافتاده و فراموش نشوند. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

بنابراین اصلی­ترین خروجی فرآیند شناسایی ریسک­ها، لیست­ریسک­ها[۱۷] می­باشد. این لیست شامل شرحی از ریسک و مالک پیشنهادی برای هر ریسک می­باشد و همچنین می ­تواند شامل اطلاعاتی در خصوص علل و اثرات ریسک، شرایط فعال­شدن آن و پاسخ­های اولیه به آن باشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

بنابراین اصلی­ترین خروجی فرآیند شناسایی ریسک­ها، لیست­ریسک­ها[۱۸] می­باشد. این لیست شامل شرحی از ریسک و مالک پیشنهادی برای هر ریسک می­باشد و همچنین می ­تواند شامل اطلاعاتی در خصوص علل و اثرات ریسک، شرایط فعال­شدن آن و پاسخ­های اولیه به آن باشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۷)

  • تجزیه و تحلیل کیفی ریسک­ها

در فرآیند تجزیه و تحلیل کیفی[۱۹]، ریسک­ها از نظر میزان اثرات بالقوه هر یک از آنها بر اهداف سازمان با معیارهای کیفی الویت­بندی می­شوند. به عبارت دیگر دو پارامتر احتمال وقوع و شدت تاثیر ریسک با عبارت­های کیفی (خیلی­کم، کم، متوسط، زیاد ، خیلی­زیاد) اولویت­بندی می­گردند. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

ورودی­های این فرآیند و در حقیقت آنچه جهت تجزیه و تحلیل کیفی مورد نیاز است عبارتند از: (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

  • بر نامه مدیریت ریسک
  • فهرست ریسک های شناسایی شده
  • محدوده و دامنه پروژه
  • خروجی های فرایندهای سازمان

 

  • عوامل موفقیت در فرآیند تجزیه و تحلیل کیفی ریسک

عوامل گوناگونی که منجر به موفقیت تجزیه و تحلیل کیفی ریسک می­شود در شکل ۲-۳۳ نمایش داده شده است. توافق بین ذینفعان یک معیار اصلی و فصل مشترک همه موارد می­باشد. رویکرد توافق­شده، مبنای اعتبار فرآیند می­باشد. سپس، تعاریف توافق­شده این امکان را فراهم می­ کند که اطلاعات با کیفیت بالا جمع­آوری شوند . در نهایت با رعایت این شرایط فرآیند را می­توان با اعتماد کافی اجرا کرد که منجر به صحت خروجی­های آن می­شود. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

شکل۲-۳۵- ایجاد اعتبار در تجزیه و تحلیل ریسک

 

  • تکنیک­های تحلیل کیفی ریسک­ها

به منظور تحلیل کیفی ریسک­ها، تکنیک­های مختلفی وجود دارد که عبارتند از : (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

  • ارزیابی میزان اثر یک ریسک روی اهداف اصلی پروژه
  • ارزیابی کیفی احتمال و شدت اثر ریسک
  • تعیین موقعیت کیفی درماتریس احتمال و شدت تاثیر
  • ارزیابی کیفی داده­های ریسک
  • طبقه ­بندی ریسک­ها
  • قضاوت خبرگان

 

 

  • ارزیابی میزان اثر یک ریسک روی اهداف اصلی پروژه

در این روش اثر یک ریسک روی اهداف پروژه با معیارهای کیفی مشخص می شوند. برای مثال در جدول ۲-۴ این اثر روی اهداف اصلی هزینه، زمان، محدوده و کیفیت تعین شده اند. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

خیلی زیاد

(۰٫۸)

زیاد

(۰٫۴)

متوسط

(۰٫۲)

کم

( ۰٫۱)

خیلی کم

(۰٫۰۵)

اهداف پروژه
افزایش بیش از

۴۰% هزینه

افزایش بین

۲۰% تا ۴۰% هزینه

افزایش بین

۱۰% تا ۲۰% هزینه

افزایش

حداکثر ۱۰% هزینه

افزایش

ناچیز هزینه

هزینه

( تغییر در هزینه پروژه)

افزایش بیش از

۲۰% زمان

افزایش بین

۱۰% تا ۲۰% زمان

افزایش بین

۵% تا ۱۰% زمان

افزایش حداکثر

۵% زمان

افزایش

ناچیز زمان

زمان

( تغییر در زمان پروژه)

نتیجه پروژه

غیرقابل استفاده

کاهش محدوده برای اسپانسر غیرقابل پذیرش سطوح زیاد

تاثیر محدوده

سطوح جزئی

تاثیر محدوده

کاهش نامحسوس محدوده محدوده

(تغییردر محدوده پروژه)

نتیجه پروژه غیرقابل استفاده کاهش کیفی

برای اسپانسر غیرقابل قبول

کاهش کیفی نیازمند تایید اسپانسر کیفیت برخی بخش­ها کاهش یافته کاهش نامحسوس

کیفیت

کیفیت

( تغییر در کیفیت پروژه)

جدول ۲-۵- تعیین میزان اثر ریسک روی اهداف اصلی پروژه بر اساس استاندارد PMBOK:2008

  • ارزیابی کیفی احتمال و شدت اثر ریسک

در این روش پارامترهای احتمال و شدت اثر یک ریسک با معیارهای کیفی اولویت­بندی می­شوند. برای این اولویت­بندی دامنه مقادیر احتمال و شدت اثر به­طور مستقل از هم با مقادیر کیفی و الفاظ (خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد)، مشخص می شود. این ارزیابی با بهره گرفتن از ماتریس ارزیابی کیفی احتمال و شدت اثر ریسک که در جدول۲-۵ نشان داده شده است، انجام می­گیرد. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

 

 

احتمال
خیلی زیاد

Very High

۰٫۹

زیاد

High

۰٫۷

متوسط

Medium

۰٫۵

کم

Low

۰٫۳

خیلی کم

Very Low

۰٫۱

تاثیر
VH VH H H M خیلی زیاد

Very High

۰٫۹

VH H H M L زیاد

High

۰٫۷

H H M L L متوسط

Medium

۰٫۵

H M L L VL کم

Low

۰٫۳

M L L VL VL خیلی­کم

Very low

۰٫۱

جدول۲-۶- ماتریس ارزیابی کیفی احتمال × شدت اثر ریسک بر اساس استاندارد PMBOK:2008

  • تعیین موقعیت کیفی در ماتریس احتمال و شدت تاثیر

در این روش با توجه به ماتریس می توان احتمال و شدت اثر هر یک از ریسک­ها را با الفاظ (VL: خیلی­کم، L: کم، M: متوسط، H: زیاد و VH: خیلی­زیاد) مشخص نمود سپس اولویت نهایی هر ریسک را که ارزش کیفی حاصل ضرب احتمال در شدت تاثیر است، مشخص کرد. (PMBOK:2008)

  • ارزیابی کیفی داده­های ریسک

تحلیل کیفی معتبر از ریسک­ها، نیازمند وجود داده­های دقیق و بی­غرض است. ارزیابی کیفی داده­های ریسک، به اعتبارسنجی داده­هایی می ­پردازد که از طریق آنها داده­های مفید برای فرآیند مدیریت ریسک حاصل می­شود. این اعتبارسنجی شامل آزمایشی است که طی آن سطح جزئیات ریسک، صحت، کیفیت، قابلیت اعتماد و بی­نقص بودن داده­های مربوطه شناخته می­شوند. اگر کیفیت داده­ ها مناسب نباشند، لازم است داده های معتبر جمع­آوری شوند. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

  • طبقه ­بندی ریسک­ها

ریسک­ها را می­توان بر اساس منبع تولیدشان (با بهره گرفتن از RBS یا استخوان ماهی) یا سطحی از پروژه که تحت شعاع ریسک قرار می­گیرد ( با بهره گرفتن از WBS و … ) طبقه بندی نمود. تا حوزه­هایی ازپروژه که بیشتر در معرض عدم قطعیت قرار می­گیرند، مشخص شوند. طبقه ­بندی ریسک­ها برمبنای علل ریشه­ای آنها، موجب تسهیل در پیاده­سازی اثربخش فرآیند واکنش به ریسک­ها خواهد شد. (PMBOK:2008)

  • قضاوت خبرگان

خبرگان افرادی هستند که تجربه کارکردن در پروژه های مشابه را داشته یا درگیر فرایندهای مدیریت پروژه­ می­باشند. قضاوت خبرگان برای ارزیابی اولویت ریسک­ها، چه در قسمت امتیازدهی به احتمال و شدت اثر ریسک و چه در اولویت­بندی کلی آنها از اهمیت به­سزایی برخوردار است. روش کار بدین صورت است که از هر خبره خواسته می­شود که ریسک­ها را با اعدادی در بازه [۰,۱۰۰] امتیازدهی کند به­ طوری­که جمع امتیازاتی که هر خبره می دهد ۱۰۰ باشد. حال می­توان امتیازهای هر ریسک را برای تمامی خبرگان جمع زده و ریسک­ها را به­ترتیب امتیازی که دارند اولویت­بندی نمود. (PMBOK:2008)

  • خروجی های تجزیه و تحلیل کیفی ریسک

فرآیندتجزیه و تحلیل کیفی، لیست ریسک­های نامتمایز را در قالب اولویت­ها دسته­بندی می­ کند. اولویت­ها اغلب بر اساس احتمال وقوع و اثر بالقوه بر روی اهداف خاص یا کل پروژه تعیین می­شوند. به هر ریسک شناسایی­شده براساس هر هدف یا کل پروژه یک الویت تخصیص داده می­شود. این اطلاعات معمولاً در لیست ریسک­ها ذخیره می­شود. لیست ریسک­های اولویت­بندی شده، به افراد مسئول در پروژه به منظور تجزیه و تحلیل بیشتر یا اقدام برای بهبود برنامه پروژه ارسال می­شود. در حقیقت مهم­ترین خروجی تجزیه و تحلیل کیفی ریسک­ها، به­روز رسانی ریسک­های شناسایی شده در مرحله قبل می­باشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

[۱] Risk Breakdown Structure

[۲] Checklists

[۳] Brainstorming

[۴] Nominal or Paper Group

[۵] Delphi technigue

[۶] Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

[۷] Diagramming Techniques

[۸] Affinity Diagram

[۹] Cause & Efffect/ Fish Bone Diagram/ Ishikawa

[۱۰] Survey

[۱۱] Affinity Diagram

[۱۲] Cause and Effect Diagram/Ishikawa/Fishbone

[۱۳] System or Process flow Chart

[۱۴] Influence Diagram

[۱۵] Force Field Diagram

[۱۶] Meta- language

[۱۷] Risk Register

[۱۸] Risk Register

[۱۹] Qualitative Risk Analysis