به طور کلی ارزیابی عملکرد شامل سه مرحله تعریف شغل، ارزیابی عملکرد و ارائه بازخور می شود. تعریف شغل به این معناست که زیردست و مافوق درباره وظایف و استاندارد های شغلی زیردست توافق کنند.
ارزیابی عملکرد به معنی مقایسه عملکرد واقعی زیردست با استانداردهای از پیش تعیین شده است.
مرحله سوم ارزیابی عملکرد مستلزم یک یا چند جلسه بازخور است در این مرحله عملکرد زیردست و پیشرفتهایی که او کسب کرده است مورد بحث واقع می شوند و برنامه ریزی هایی برای هر نوع بهبود طرح ریزی می شوند (دسلر، ۱۹۹۷، ۳۴۳)
اما یک چارچوب منسجم تر از ارزیابی عملکرد شامل شش مرحله است که در شکل زیر نشان داده شده است. فرایند با ایجاد استانداردهای عملکرد منطبق با اهداف استراتژیک سازمان شروع می شود. این استانداردها بایستی در برگیرنده اهداف استراتژیک سازمان و خصوصا تجزیه و تحلیل شغل باشند. این استانداردها بایستی به اندازه کافی واضح و عینی بوده تا قابل درک و اندازه گیری باشند.
۱-ایجاد استانداردهای عملکرد با کارکنان
۶-در صورت نیاز انجام اقدامات اصلاحی
۵-بحث راجع به عملکرد با کارمند
۲-تعیین متقابل اهداف قابل سنجش
۳-سنجش عملکرد واقعی
۴-مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها
نمودار (۲-۴) . فرایند ارزیابی عملکرد[۹۲](دیکنزو و رابین، ۱۹۹۶)
انتظاراتی که مدیر در خصوص عملکرد کاری از زیردستانش دارد باید به حد کافی برای مدیر روشن و واضح باشد به طوری که مدیر قادر باشد در پاره ای از اوقات در آینده این انتظارات را به کارکنانش منتقل کرده و متقابلاً زیردستان نیز بایستی با این استانداردهای عملکرد شغلی موافق بوده تا بتوان عملکردشان را در مقابل این استانداردهای ایجاد شده ارزیابی کرد. زمانی که استانداردهای عملکرد طراحی شدند انتقال این انتظارات یا استاندارد ها ضروری است و کارکنان نبایستی زمانشان را به حدس در مورد آنچه که از آنها انتظار می رود صرف کنند. بسیاری از شغلها، استانداردهای عملکردی مبهمی دارند و زمانی که این استانداردها به طور یک جانبه تعیین و بر کارکنان تحمیل شوند منجر به پیچیده تر شدن مساله خواهند شد. لازم است گفته شود که ارتباطات یک خیابان دو طرفه است صرفاً انتقال اطلاعات از مدیر به کارمند در خصوص انتظارات ارتباطات نیست، به همین جهت لازم است کارکنان نیز در تعیین استانداردهای عملکرد مشارکت داده شوند.
مرحله سوم در فرایند ارزیابی عملکرد، سنجش عملکرد است. برای تعیین اینکه چه چیزی عملکرد واقعی است، کسب اطلاعات در مورد آن ضروری است. در این مرحله با موضوعاتی همچون چگونه و چه چیزی را اندازه گیری کنیم، سروکار داریم چهار منبع متداول اطلاعاتی شامل مشاهده کارکنان، گزارشات آماری، گزارشات شفاهی، و گزارشات کتبی می باشند. هرکدام از این منابع اطلاعاتی دارای نقاط قوت و ضعف خود می باشند با این وجود ترکیب همه آنها با هم تعداد منابع ورودی و احتمال دریافت اطلاعات قابل اطمینان را افزایش می دهد. از آنجایی که انتخاب معیار نادرست می تواند منجر به پیامدهای منفی شود، آنچه را که ما می سنجیم به اینکه چگونه می سنجیم احتمالا در فرایند ارزیابی مستمر است.
چهارمین مرحله در فرِآیند ارزیابی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها است هدف این مرحله این است که انحرافات بین عملکرد استاندارد و عملکرد واقعی را مشخص کنیم، به طوری که بتوانیم اقدام به انجام مرحله پنجم در فرایند کنیم.
همانطور که قبلاً ذکر کردیم، از چالشی ترین وظایفی که مدیران با آن مواجه هستند، ارائه یک ارزیابی درست در مورد کارمند است. ارزیابی عملکرد ممکن است اشاره به یکی از مهمترین فعالیت های مدیران داشته باشد. آنچه را که کارکنان از ارزیابیشان درک می کنند، اثر قوی بر عملکرد آینده آنان و همچنین بر وجهه آنان در سازمان دارد.
مرحله پنجم مدیر بایستی اطلاعات بدست آمده از عملکرد کارمند را با او در میان بگذارد انتقال اخبار خوب مشکل کمتری هم برای مدیر و هم برای کارمند دارد. در این مرحله بحث ارزیابی عملکرد با کارمند می تواند پیامدهای انگیزشی مثبت و یا منفی را به دنبال داشته باشد. مرحله نهایی در ارزیابی عملکرد در صورت نیاز اقدام به عمل اصلاحی است. عمل اصلاحی می تواند به دو صورت انجام پذیرد. یکی به صورت فوری و عمدتاً با حل عارضها سروکار دارد و دیگری اساسی بوده و به دنبال علتها می گردد. از عمل اصلاحی فوری اغلب به عنوان اطفا حریق نام برده می شود. در صورتیکه عمل اصلاحی اساسی به منبع انحراف رجوع کرده و در جستجوی اصلاح دائمی انحراف است. گاهی اوقات بعضی از مدیران توجیه می کنند که آنها زمان کافی برای انجام عمل اصلاحی اساسی ندارند و بنابراین بایستی به روش فوری یا اطفا حریق قانع شد، اما مدیران خوب می دانند که اگر امروز زمان کمی را صرف تجزیه و تحلیل مشکل کنند در آینده هنگام وخیم تر شدن مشکل زمان بیشتری را صرف می کنند (اردلان پور، ۱۳۸۸، ۶۴-۶۰).
۲-۲-۱۵ محاسن و معایب روش های ارزیابی
به منظور ارائه ابزارهای دقیق تر برای شناسایی و انتخاب یا روش های ارزیابی، نقاط قوت و ضعف روش های ارزیابی به صورت جدول (۲-۳)زیر بیان شده است.
بدیهی است، روشی بهتر است که محاسن آن بیشتر و معایب آن کمتر است.(صفرفضلی، طراحی مدل ارزیابی عملکرد مدیر در سازمان های دولتی،دانشگاه تربیت مدرس، رساله دکتری، ۱۳۸۱)
سنجش مطلق
گرایش نتیجه گرا
نتایج، پیامدها
گرایش مبتنی بر ویژگی های فردی
دانش، مهارت، توانایی
گرایش مبتنی بر رفتار
روشها
خروجی
ورودی
سنجش مقایسه ای
نمودار (۲-۵):رابطه بین گرایشهای ارزیابی و عملکرد و سنجش مطلق و نسبی.(صفرفضلی، طراحی مدل ارزیابی عملکرد مدیر در سازمان های دولتی،دانشگاه تربیت مدرس، رساله دکتری، ۱۳۸۱)

مطلب دیگر :
بررسی شناخت درجات توسعه و تفاوتهای آن در بخش¬ها و دهستاهای-پایان نامه ارشد- پایان نامه سایت گنج

ردیف روش معیار رتبه بندی مدیریت بر مبنای هدف درجه بندی مقیاس رفتار مقایسه زوجی وقایع حساس چک لیست توزیع اجباری
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.