۲-۲-۷ مدل های نوین ارزیابی عملکرد سازمانی
مدل سینک و تاتل(۱۹۸۹):
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل (سینک و تاتل) است که در شکل زیر نشان داده شده است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
۱-اثربخشی که عبارت است از انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب. در عمل اثربخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.
۲-کارآیی که معنای ساده آن در «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.
۳-کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف اندازه گیری می کنند.
۴-بهره گیری که با تعریف سنتی خروجی به ورودی معرفی شده است.
۵-کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
۶-نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
۷-سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
سیستم بالادست
داده
فرایند تبدیل
ستاده
سیستم پایین دست
مدل نتایج و تعیین کننده ها(۱۹۹۱):
نمودار (۲-۳) هفت شاخص عملکرد مدل سینک و تاتل (مهدی کامیاب، ۱۳۸۷، ۶۱)
۲- کارایی
۷-سودآوری
۴- بهره وری
۵-کیفیت زندگی کاری
۱-اثربخشی
۶- نوآوری
یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع کرد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است این چارچوب براین فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد شاخص هایی است که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جدا سازی وتفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج بدست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تاخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی پیش رو هستند. شاخص های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.
هرم عملکرد(۱۹۹۱):
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در برمی گیرد؛ مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل مشاهده می شود، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است، که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارآیی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارجی سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت وتحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود. که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازد (مالی و بازار) سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند(رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.
مهمترین نقطه قوی هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.
شاخص ها اهداف
چشم انداز
واحدهای کسب و کار
بازار
مالی
سیستم های عملیاتی
و کسب وکار بهره وری انعطاف پذیری رضایت مشتری
مراکز کاری اتلافها سیکل تولید تحویل به موقع کیفیت
شکل (۲-۱)مدل هرم عملکرد(مهدی کامیاب، ۱۳۸۷، ص۶۳)
۲-۲-۸ فلسفه ارزیابی عملکرد
در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است یک نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان کاستی ها و توانایی های آن تاکید می کردند، اما فلسفه امروزی ارزیابی عملکرد بر عملکرد کنونی و هدفهای آینده کارکنان پافشاری می کند فلسفه امروزین ارزیابی مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر سفارش می کند. بنابراین فلسفه امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و نیواستروم (۱۹۸۵) تاکید می کنند عبارت از این است که :
۱-جهت گیری آن به سوی عملکرد است.
۲-بر روی هدفها و آماج ها پافشاری می کند.
۳-تعیین هدف ها یا هدف گذاری یا رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می پذیرد(عباس پور، ۱۳۷۸، ۲۱۴)
۲-۲-۹ اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد
اگر بپذیریم که محصول مورد انتظار یا برون داد نظام بهسازی نیروی انسانی افزایش بینش، دانش و مهارت انسان های شاغل در یک موسسه می باشد لازم است قبلا بدانیم منابع انسانی موجود از چه درجه بینش، دانش و مهارت برخوردار هستند و هر یک از کارکنان با چه کمبودهایی در راه انجام بهتر وظایف محوله روبرو هستند. بی شک اطلاعات بدست آمده از این راه میتواند در همه اقدامات از جمله ، ترفیعات، انتصابات، دادن مزایای معقول و ایجاد عدالت بین کارفرد و یا هرگونه امر مشابه دیگر مفید فایده باشد(میرسپاسی، ۱۳۷۶، ۲۶۳).
بدین منظور کارکنان لازم است بدانند چه چیز میزان کوشش فرد در کارش را تعیین می کند انتظار دیگران از آنها چیست؟ عملکردشان چگونه و بر مبنای چه ابزاری سنجیده می شود. وانگهی باید بدانند آیا کوششی که به خرج می دهند در حد توان آنها و بر اساس خط مشی تعیین شده ای که برای ارزیابی آنها بکار می رود است؟ و نیز عملکرد آنان مطابق خواسته سازمان باشد به چه پاداشی خواهند رسید(میرکمالی، ۱۳۸۸، ۱۶)

مطلب دیگر :
پایان نامه عوامل چالشی درپایش عملکرد سازمانی بانک ملی درحوزه توانمندسازها

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.